FUNCIONES EMPRESARIALES Y CADENAS DE SUMINISTRO
Ruiz
Flores Katherine Melissa
katherinemelissaruiz@gmail.com
Huancayo,
setiembre 2018
‘’El futuro tiene muchos nombres. Para los
débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los
valientes es la oportunidad’’.
Hoy en dÃa la Gestión de la Cadena de Suministro (G.C.S.) o Supply Chain
Management (S.C.M.) es motivo de estudio y debate en muchos foros de
profesionales logÃsticos.
La Cadena de Suministro (C.S.) es el flujo de productos desde el
productor hasta el minorista, apoyado por el flujo de información entre cada
participante de la cadena.
La Gestión de la Cadena de Suministro (G.C.S.) es una filosofÃa que
integra las actividades logÃsticas entre las empresas de la cadena con el
objetivo de reducir tiempos y costes. Combina las funciones logÃsticas de una
empresa con las funciones de los miembros de su C.S.
Sin embargo, en el dÃa a dÃa de nuestras empresas y en las
conversaciones con nuestros colegas podemos comprobar que si bien en otros
paÃses se está avanzando mucho en este sentido y se están consiguiendo
importantes ahorros logÃsticos que rondan el 20% según algunos expertos, en
España la colaboración en la C.S. aún tiene mucho camino por recorrer. ¿Por
qué?.
En mi opinión, en algunas empresas, existe una carencia de inversión en
gestión y planificación a favor de las técnicas de ejecución. Además,
generalmente, hay menos colaboración entre las empresas de un mismo canal que
lo deseable, debido a cuestiones culturales y de formación.
La LogÃstica podrÃamos definirla como la disciplina que se ocupa de los
flujos de materia, los flujos de información y de la toma de decisiones ¿qué,
cuándo, cuánto? o dicho de la misma forma, de planificar.
Un profesional logÃstico debe de tener una visión global tanto de su
compañÃa como de la Cadena de Suministro (C.S.) a la que pertenece. Además,
debe tener muy presente en su trabajo una buena dosis de planificación, si bien
en ocasiones, más de lo que nos gustarÃa, hay que tomar decisiones muy rápidas
debido a ‘imprevistos’.
A menudo, en logÃstica, tenemos que ‘apagar fuegos’ que es algo que nos
sonará a muchos de nosotros. La solución no es emplear la palabra urgente o muy
urgente con tanta frecuencia que al final pierda su verdadero significado. Ante
los problemas logÃsticos nos tenemos que preguntar ¿lo ejecuté bien? y también
¿lo he planificado correctamente?.
Esto no es nuevo, ya en los años sesenta y setenta, en la mayor parte de
las empresas de occidente faltaba una adecuada planificación y programación, lo
que originaba retrasos y elevados inventarios. Fue debido a la globalización y
a la creciente competencia internacional, cuando se produjo un cambio
progresivo en la forma de planificar. En los años 90 se comenzó a hablar de la
G.C.S. En la industria textil conocemos empresas como INDITEX o MANGO que han
conseguido importantes éxitos empresariales debidos en gran parte a una buena
G.C.S.
En nuestras organizaciones debemos implantar un sistema robusto de
planificación y control siguiendo un enfoque jerárquico con una adecuada
coordinación entre objetivos, planes y actividades. Organizativamente significa
construir unos cimientos, que nos ayudarán a conseguir los futuros
objetivos. Proyectaremos el futuro, los medios necesarios y las actividades a
desarrollar en base a la teorÃa y a la experiencia se plantea una aproximación
de algunos aspectos de la planificación de operaciones para una empresa
manufacturera perteneciente a una C.S. y en la que:
·
La planificación en el área de operaciones debe corresponder con la
planificación empresarial.
Se sigue un enfoque jerárquico con las etapas de
planificación estratégica, táctica, operativa y adaptativa.
Hay diferentes soluciones para implantar un sistema de planificación y
control de operaciones que no difieren demasiado en esencia, si bien existen
problemáticas especÃficas según el entorno productivo de que se trate y la C.S.
en la que nos encontremos.
En la fase de planificación estratégica, dirección deberá definir los
objetivos, las estrategias y las metas a largo plazo de la organización para un
periodo de entre 1 y 5 años, también definirá la polÃtica de servicio de la
empresa.
Vamos a realizar unas previsiones de la demanda de este periodo
desglosada en artÃculos y en meses que agregaremos en esta fase pero que nos
servirá para niveles inferiores de planificación. Existen numerosas obras
dedicadas a técnicas de previsiones. También podemos encontrar algún software
muy completo en el mercado.
¿En qué consiste una previsión de la demanda? Una previsión serÃa el
acto de analizar la información de forma que podamos presumir lo que va a
suceder. En el ámbito de la relación colaborativa de la C.S. podemos obtener
unas previsiones más completas y fiables.
Si no disponemos de un software especializado, realicemos las
previsiones. Existen al menos, dos planteamientos distintos para una previsión:
el proyectivo y el prospectivo. Las técnicas de proyección de tendencias tienen
una gran sencillez, lo que nos puede resultar interesante a la hora de realizar
previsiones. La información que manejan tiene forma de series temporales que
son una sucesión de valores referidos a una misma variable y correspondiente a
distintos periodos. Las ventas de una empresa por periodos de tiempo son una
serie temporal.
Debemos calcular nuestros costes, los lotes de producción y S.S. Para
realizar todos éstos cálculos, que en ocasiones no nos los calcula nuestro
E.R.P., existen diferentes modelos matemáticos que debemos conocer.
En esta fase considero fundamental tener una estrategia coherente,
eficaz, clara y a la vez flexible con planes alternativos, puesto que existe
riesgo de que los acontecimientos puedan hacernos tomar decisiones
precipitadas.
En la planificación operativa concretaremos a corto plazo, con productos
concretos y periodos semanales o incluso diarios.
Obtendremos previsiones a corto plazo. Repartiremos las previsiones de
demanda en semanas según la contribución de la semana en el mes, también
podemos tener en cuenta la contribución de los dÃas según el coeficiente de
estacionalidad del dÃa en la semana. Tendremos en cuenta los pedidos en
cartera.
Volveremos a revisar la capacidad pudiendo tomar alguna otra medida
transitoria a este nivel de detalle y deberemos tener flexibilidad ante
posibles cambios.
Obtendremos el Programa Maestro de Producción (P.M.P.) en unidades de
productos finales y periodos de tiempo. Es importante que sepamos con la mayor
fiabilidad posible cuando vamos a producir y cuánto para evitar los stocks
pasivos que son los que no son imprescindibles y que son fruto, en la mayorÃa
de los casos, de ineficiencias que hay que eliminar en algunos procesos.
Debemos recalcular y ajustar el P.M.P. en periodos aproximadamente mensuales.
En la fase de ejecución, realizaremos una programación detallada en
cantidades y momentos de tiempo de los componentes obteniendo el Plan de
Materiales que especifica cuándo hay que elaborar las órdenes de compra y de
producción de cada parte y sub-montaje para terminar a tiempo los productos.
Los sistemas M.R.P. (Planificación de Necesidades de Materiales) funcionan como
una simple técnica informatizada de gestión de stocks capaz de generar el Plan
de Materiales a partir del P.M.P. Existen diferentes grados de desarrollo del
M.R.P. que integran otras áreas de la empresa (M.R.P. II). Si no disponemos de
este tipo de sistemas el proceso será más tedioso.
Es fundamental, conforme llegamos más al detalle, que estén correctos
tanto la Lista de Materiales de los productos como los inventarios. Es
recomendable disponer de un Sistema de Gestión de Almacén (S.G.A.) adecuado a
nuestras necesidades. También debemos tener datos fiables de tiempos de
suministro fruto de una fluida información con nuestros proveedores de la C.S.
La planificación adaptativa es la que se encarga de establecer medidas
para ajustar los resultados y los objetivos, esto lo realizaremos en reuniones
como las mencionadas anteriormente, a todos los niveles y con las diferentes
áreas y componentes de la C.S.
Debemos apostar por una gestión integrada de la empresa venciendo en
ocasiones las estructuras fijas y las barreras funcionales. Cada responsable
debemos perseguir nuestros objetivos teniendo en cuenta los de los demás. En la
G.C.S. y particularmente en la planificación, es muy importante el trabajo en
equipo y la cooperación entre los miembros del canal. Habrá que tomar decisiones
en todas las fases que deben ser negociadas entre dos o varias áreas de la
empresa. Todos tenemos que trabajar en la misma dirección, lo que redundará en
el bien común.
El siguiente reto, en el que ya están inmersas algunas empresas, es
evolucionar hacia la cooperación entre los miembros del canal de la C.S. a la
que pertenecemos. La G.C.S. nos proporciona una filosofÃa que permite a las
empresas del canal, construir una red para competir como una sola entidad
incrementando la últimamente tan nombrada y deseada productividad y reduciendo
nuestros costes.
Para ello, además de tener una gestión estratégica, convergeremos las
operaciones logÃsticas en la C.S. a la que pertenecemos consiguiendo como
resultado unas operaciones más eficientes que implican menos inventarios, mejor
servicio al cliente y menos costes de mano de obra. En este caso es importante
que las empresas de la C.S. realicen un importante esfuerzo añadido sobre todo
en cuanto al flujo de información. Debemos evolucionar del simple intercambio de
información a reuniones entre miembros del canal para conseguir mejores
prácticas logÃsticas.
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